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发布时间:2023-12-07 17:48:16 阅读: 来源:萤石厂家

CRM:25种管理工具排名倒数第三

早春期的中国CRM应用与盛夏期的美国面临同样的问题———“供应商过分宣传是有罪过的,但是作为客户的你不要成为从犯”

CRM原罪:25种管理工具排名倒数第三

在过去(应变仪长150mm 精度0.1级客户自备)六到八个月中,有关客户关系管理(CRM)失败的讨论一浪接过一浪。GartnerGroup发现,实施CRM项目的公司中有55%未能实现最初的期望值可能会是1个漫长且艰巨的进程。Bain&Company去年对451名高级主管的一次调查评估中发现,CRM在25种“最让客户满意的管理工具”中排名倒数第三,Bain&Company还发现,有1/5的用户认为公司的CRM创新不仅没有实现利润的增长,而且还破坏了长期存在的关系。

尽管实施CRM存在许多错误,但是与其他IT应用投资相比,许多公司还是期望在CRM项目上投入更多的资金。MetaGroup预测CRM软件的市场将从2001年的200亿美元上升到2003年的460亿美元。

根据ForresterResearch的研究,美国企业实施一个大型的CRM项目要花费600万至1300万美元。而且这不仅仅是一种资金的投入,也需要花费相当多的时间与精力。与供应商所声称的90天实施时间相比,更多的CRM系统实施需要花费2年以上的时间。

既然下了这么大的赌注,寻找一些CRM项目失败的原因显得尤为重要。

大肆宣传与不切实际的期望

像大多数新的管理系统工具一样,CRM已经被鼓吹得有点泡沫横飞了。CRM供应商发动了强大的宣传攻势,而客户则幻想一些不切实际的功能。企业购买太多的功能,但又不能用于他们特定的客户管理的需求。通常,供应商推动了CRM购买,而不是客户首先定义他们的管理需求,然后交付工具来满足他们的需求。根据ul,Minn的High-YieldMarketing负责人DickLee的说法,“事实上供应商过分宣传是有罪过的,但是作为客户的你不要成为从犯,现在CRM的应用要义非常清晰——如果你首先选择软件,你将走向失败。”

令人感到诧异的是,大多数CRM项目并不是因为技术不充分而失败。更为常见的原因是,CRM是由于缺乏与企业目标的一致性、缺乏组织结构的充分准备以及其它一些无效的商业计划和管理。

没有清楚的客户战略

而失败最大的起因在于——在没有制定好一个清楚的客户战略之前,就开始部署CRM工具。因此,公司需要在购买软件和犹豫不决实施之前应当识别CRM的目标。比如,你是否希望减少处理客户质询的成本;你是否希望赢得新的客户;你是否希望把重点放在保留高价值的客户上;你是否希望培育更高价值的客户,销售更多的产品或更高价值的产品等等。

一些公司也存在客现罗列以下:户战略,但是往往是泛泛而论。“一些公司让CRM项目服务于许多不同利益的地方,往往因为目标广泛而深受其害。”Giga信息集团CRM副总裁ErinKiniken认为公司可以通过仔细定义具体的短期客户目标来规避风险,而且明确的项目目标必须能够融入到一个整体战略中。

变革的准备不足

即使企业制定了一个明智的钢嘴客户战略,但如果没有改清洁工具革公司的组织结构来适应所制定的战略,CRM项目仍然会失败。一个CRM项目必须要在技术实现之前树立正确的员工态度和行为。企业必须首先针对“以客户为中心”的价值、新流程的开发、员工培训、公司愿境与薪酬规划进行沟通,同时管理大量与实施一个客户战略相关的其它问题。 “由于CRM面向客户管理的本性促使CRM只是一种处理表面问题的流程”———是实施CRM一个常见的误解。要想真正获得成功,CRM需要业务流程与组织上的深度变革,管理上的深度变革被认为是CRM走向成功最大的挑战之一,CRMForum最近进行的一次调查发现,87%的应答者认为变革问题是CRM项目失败的首要原因。Kiniken说:“当CRM被成功实施时,它像一个巨大的敲碎企业内部墙壁的手提钻。”

缺乏高层领导

正是因为CRM对企业管理上的影响深度,因此,“一把手原则”极为关键的。“需要CXO层面所有的高层参与,”Kiniken认为,因为CRM对一个组织变革范围和类型的需要,只有CXO这个高度层次与权力的才能确定CRM的战略方向并与员工进行最有效的沟通。因为只有他们能够消除部门间的障碍,重新定义绩效激励,并阻止中层经理对“脚下起火”的反对,以确保组织变革的进行。

不仅如此,高层参与正确适时的推动培训计划是另外一个重要问题。

一旦高层主管决定让员工参与到CRM项目中,“培训计划”必须为员工开发出必要的技能来有效地使用CRM。高级主管必须也能确保———无论谁具体主管CRM项目实施,都应当具有项目管理的专业技能。

忽视标准

如果没有建立正确的成功标准,最好的CRM规划也会像缺少舵手的航船。Giga信息集团的调查表家具拉手明,仅有30%的公司具有CRM测铝箔垫片评策略。在同样的调查中,55%的公司有测评CRM收益的规划,但是没有一个具体的策略来实施它。甚至使用标准规划的企业也经常误用标准。例如,一个企业的客户战略是“保留客户”,但它仅仅测评通过呼叫中心的客户数量,标准显然不足以支持这一客户战略。根据AMR Research的高级分析师KevinScott所言,公司应当在实施CRM创新和系统之前测评他们的客户管理,从而让他们有一个决定项目的相关成功或失败的基准。

忘记了CRM中的“C”代表的是“客户”

最具有讽刺意味的是,实施CRM的企业居然忘记了CRM中的“C”代表的是“客户”。许多公司在设计CRM战略和项目之前并没有收集和估计客户流量。Kiniken说,实施CRM表明你能够更好地管理客户,但是,公司自动化了一整套流程本身并不能让客户愉悦。

很多企业经常使用CRM来改善他们的运营效率,而不是有效改善他们与客户关系。例如,呼叫中心员工通常花很大力气处理尽可能多的客户呼叫,而不能确保客户的问题能够真正被有效处理。Kiniken指出,有(CRM系统)驱使客户通过迷宫似的声音邮件系统受挫体验的公司经常将其CRM视为企业级的内部应用。

企业错误地假设技术总是对待客户最好的手段,部分是由于以效率为借口引起的。Gartner的Eisenfeld说:“你不需要技术来推动CRM的正确实施。”企业可能会对CRM项目的结果感到失望,因为他们没有真正使用这些项目来创造客户满意。

或许企业正开始从失败中学到了一些经验。现在可以看到两个比较有意义的趋势。CIO和CTO数量的增加,好像人们理解了CRM首先是一种需要变革组织行为的企业战略。

而不只是一种技术创新

然而,仍然有许多企业正在重蹈CRM的同样错误。也就意味着除非更多的公司从过去的失败中总结经验,否则CRM悲剧将重新上演。(end)


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